当今不同国家在创新指标上的比较

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看不到图，简单回答。

差距有：

1.创新投入不够，造成社会对科技创新热情很低。

2.经济结构不良，造成经济发展不重视自主创新，国产技术往往不能占据行业一流的应用空间。

3对外依存度大，全球化过程中国等于被西方世界吃掉，对国际市场依赖很大。

4创新产品量少，各种生产生活用品都是西方发明的，少数几种也没有得到重视进而夭折。

缩小差距：

加大对创新教育创新宣传投入，使社会对科技创新大力欢迎。

经济转型合理规划，譬如学美国的工业实验室，实际的把科技创新和生产生活结合。

对外国技术采取门槛吸纳，优先使用国内替代技术，不要短视于对方较高的技术水平。

创新产品加大社会性开发力度，培养好独立精神，进而逐渐增加先进发明产品数量，加大对外国产品的理念破解，实现新型产品的开发。

许多企业都曾经历过这样的困境：在研发方面投入更多金钱而不能收获丰硕的成果。PRTM最近的跨行业研究表明，研发费用与业务增长、获利性、市场覆盖率或者股东价值之间只有很少或者几乎没有关联。相当多的企业高管觉得他们的组织创新能力发挥不足，改进的努力不尽人意，而在创新上的巨额付出也少有回报。发生这种情况的原因何在，又该如何改进呢？根据我们的经验，许多绩效不佳的企业在增加前端创新费用的同时，却未对运营进行任何变革，而后者对投资回报的达成至关重要。而真正的问题并不仅仅在于产生好的创意，更在于精心选择和管理创意，从而使其转化为商业上的成功。高绩效企业的经验清晰地表明，对于它们的创新生产力来说，卓越的执行力正是关键所在。最佳创新者通过运营战略来把握各种机会，从各种可用资源中获得更多价值，例如利用外部创新网络，优化关键内部能力（研发人员、管理系统和业务流程）。从成效上来看，我们的基准研究表明，那些在增加研发投入之前，首先努力提升运营能力的企业，能够使其生产力提高50%。实际上，最佳绩效企业能从相同的投资中将产品的商品化提高30%，并获得高于同行平均水平30%~40%的利润。只有在付出巨大努力提高创新生产力之后，它们在研发方面的额外投资才会带来收获。基于对实施创新的最佳运营实践的现有了解，位居后列的企业可以迅速地提升自己的学习曲线。本文将专注于对创新生产力提高有着巨大潜力，却经常被忽视或者利用不足的四大机会领域，包括：平台与架构、资源管理、信息自动化以及跨职能团队。平台与架构的运用产品平台是指构成相关产品基础的战略性技术、能力和整合架构的组合，经常被领先企业作为带来创新生产力的丰富资源。在投入方面，产品平台能够在三个方面降低公司的成本。首先，它可以重复利用涵盖多个产品线的组件与子系统。丰田公司就是利用车型平台的能手。它是汽车行业中单平台汽车产量的领先者，这使得丰田在生产速度和生产成本方面均优胜于竞争对手。对于汽车制造商来说，如果基于每个平台的车型数量较少，通过缜密的平台规划，将可以避免对额外平台的投资。其次，企业可以利用模块化架构减少复杂性，降低生产与保养成本。这方面著名的案例便是百得公司（Black & Decker），该公司通过模块化架构大幅降低了手持电动工具的成本。利用缜密的平台规划，该公司将一种电机/驱动器子系统广泛应用于多种工具，而无需针对每一种产品分别设计和制造不同的电机。这种在设计和制造上节约成本的方法是一个切切实实的创新。最后，企业可以通过把最终配置环节向客户移动，即推迟组装和集成来降低成本。缜密的产品规划可以使这些活动推后至开发活动的后期，以此减少库存成本。开利公司（Carrier Corporation）空调产品的定制化这一个典型的例子。在产出方面，基于平台和架构的运营战略可在三个方面提升创新生产力。首先，它们能比竞争对手更快地向市场推出新一代产品。通过加速产品演变流程，它们可以提供更新颖、更高级的产品和服务。平台能够带来巨大和可持续的速度优势。正是通过对平台的利用，丰田公司得以在新一代汽车领域，比其他汽车制造商保持1~2年的领先优势。在任何时候，与竞争对手相似型号的汽车相比，丰田的汽车都似乎都拥有更多的创新技术。其次，企业可以通过专注于关键技术的投资增加创新产出；而正是这些关键技术使得企业的产品线与众不同，并保持其独特性。苹果公司熟谙这一战略。多年来，苹果公司致力于对产品易用性和客户忠诚度至关重要的操作系统和用户界面的研发，并因此一直领先于微软公司。增加创新产出的第三条途径是注重关键产品模块的创新。实施模块创新的企业关注对单一产品的不同模块进行新开发，而不是创造全新的产品。Visio公司（在2000年被Microsoft收购）对这一概念理解得十分透彻。这家软件公司提供一系列全新的用户应用模块，这些模块由领先用户所开发和授权。如果没有一种涵盖外部开发商应用编程标准的模块架构，Visio公司不可能在这一竞争极为激烈的市场中取得如此辉煌的成功。平台与架构如何才算得上充分利用呢？请试着回答以下问题：你是否清楚地了解当前的产品或服务平台，以及平台概念如何应用于你的业务之中？你是否拥有一个包含了明确的平台战略的产品规划流程？你是否已经整合了产品、平台和技术的各个路线图？你的市场规划中，是否对产品和平台的生命周期都进行了监控？你的组织是否拥有模块设计、架构和战略产品/市场规划所需的技能，从而推动平台与架构的利用？如果对于这些问题，你的回答都是肯定的，那么你的公司可能正在十分有效地利用生产力和创新资源。通过与合适的流程配合，这些新的协作应用程序也使得公司内外的合作伙伴能够更好地协调其开发工作，从而减少错误、加快更改速度并降低重复劳动。当产品开发变得越来越跨组织，在不断扩大的参与者网络中协调各种工作的能力正是协作性创新取得成功的关键。在创新产出方面，信息自动化至少能够带来三大好处。首先，它节省了先前用于人工信息搜索、检索以及管理的时间，从而使得人们可以转而专注于产品开发中能够增加更多价值、更富于创新性的方面。同时，能够获得基于背景的知识（即与手中的任务或者问题更为相关的信息）的人们将变得更有实效。比如说，市场分析人员可以通过最新的市场研究或客户反馈，察觉出风向标，而无需搜寻这一信息。其次，信息自动化能令产品生命周期上中下游的综合产品信息被随时取用，使得开发活动与其要求更为一致，并且促进了跨部门、跨学科的协作，从而产生更具创新性的解决方案。许多公司，例如波音，发现由远隔重洋、代表着不同客户和供应商的设计师组成的团队如今可以利用实时视频工具进行产品设计协作；这些工具使得各行业的专家聚在一起解决问题，讨论、分享、以及实施新的创意。第三大好处则将这一观念延伸得更远。产品开发的“数字化”造就了更具创新性的问题解决方式，使得公司能够实施更多的建模与迭代，而不会带来过多的成本。当产品设计变得更加数字化时，设计工具将能够将信息导入到模拟工具中，从而能够迅速迭代，并分享设计。如今，制造商伙伴可以对更改的影响建模，从而找出满足客户要求的最佳方案。要确定你的公司是否已经充分利用了这一创新性生产力资源，请检查一下是否已经拥有了整合并支持产品开发的企业范围的IT系统。这些系统是否支持产品开发管理，包括：资源管理、项目管理、产品组合管理以及流程管理？是否支持产品开发运营，比如要求管理、配置管理、供应商管理、以及部件管理？然后，再看看这些系统的使用情况。它们是否使得过去的产品开发方式自动化，抑或它们是否实施了上述的某些更改？简言之，你是否改变了你的实践与组织，以便真正地利用这一技术？发挥跨职能团队的作用传统的孤立职能组织的弊病（依次作业，“各扫门前雪”）已尽人皆知。因此，如今大部分企业的产品开发都采用某种团队结构，将业务/市场与技术/产品方面的视角组合在一起。但依然少有企业充分利用跨职能团队（CFT）的能力，或者能够推动创新生产力的其他组织性工具的能力。企业通常设立一个由某一部门（如设计或营销部门）领导的项目团队。在项目从概念到竣工的推进过程中，该领导部门依据需要与其他部门进行合作。问题在于这种方法的最终结果可能是默认情况下主要由一个部门负责，其他部门则担任配角。一种更为有效的方法是一开始就使所有部门参与进来，并在从概念到竣工的整个过程中保持其参与度与责任性。这一方法将产品开发作为一整套端至端的项目来做，以“项目至市场”为中心思想，并专注于业务成果。例如，负责客户服务的员工加入产品开发团队，他们可以确保方案能够使执行上的问题保持在最低程度，并确保客户满意。通过专注于项目而不是部门，开发团队得以根据客户和市场的需求情况，更好地推进主要产品的销售。如此得出的解决方案，将能够在技术和客户要求，与竞争、市场、和财务上的现实情形之间取得平衡。涵盖了所有必要部门的产品开发团队将推动降低成本、改善效率以及更大的创新。务必确保你的开发团队包括有这些部门：采购与运营（以便建立无缝的供应链），客户支持与供货渠道（以便形成快速回应能力）以及其他此类关键部门。将协作的观念进一步延伸，即不仅涵盖平台或者产品线团队，同时也涵盖针对新机遇的开拓型团队。真正的跨职能团队不仅可以预先解决下游问题并减少事后返工，还能够实现并行开发，从而节约大量时间，创造更高的生产力。另外，在产出方面，不同专业技能与观点的广泛共享也会带来更加富于创新的解决方案。将各种各样的观点集中在一起，以应对特定的挑战，这种做法常常会擦出创新的火花。尽管到需要下游成员参与时再让它们参加进来似乎更有效率，然而将他们排除在外却可能使得项目团队的创意趋于枯竭。许多公司，例如陶氏化学公司，还发现，挑选具有适当混合比例的创新式问题解决能力的团队成员，能够提升团队的创新能力。跨部门团队还能够把握新的市场机遇，推动创新产出。许多公司，例如希捷技术公司，正在运用跨部门的“市场开拓团队”，绘制由潜在产品以及必要的产品基础平台所组成的路线图。最后，跨职能团队使得迅速的实时决策成为可能。许多公司，比如IBM，已经发现利用跨部门的、由有权做出决策的高管们组成的团队，能够迅速做出高质量和确定的决策。这一能力的重要性不仅在于它能够让流程和团队工作更加顺畅，也可以提高速度和产量。当所有的关键部门坐在一起，问题的解决速度更快，前进路上的绊脚石也更容易搬开。高管决策团队也通过协作行为加以规范对项目团队产生影响。组织杠杆（奖励、绩效系统以及职业规划）已被证明在推动和加强创新式企业文化方面非常有效。3M公司就是一个很好的例子；在该公司，创新产出是一项关键的战略衡量标准。该公司多年来一直实施着这些计划，以便发现、投资和奖励创新机遇。你的公司是否充分利用了这些组织杠杆来提升创新生产力？你的产品开发流程是真正的跨职能型的吗？在项目、平台和高管决策中，是否运用了跨职能团队？整个流程中的角色、责任与义务是否均清晰而明确？组织设计中的所有其他方面是否在协调一致地支持创新生产力？如果没有，那么可能还存在有价值的组织杠杆有待利用。创新生产力资源随着行业与市场的不同而有差别，这一点请牢记于心。请监控公司资源使用情况的跟踪记录。这些资源有些可能已经得到充分优化，有些可能还蕴藏着富于希望的机遇。我们建议采用单一审核方式，对每项资源的可用性及其运用的范围进行评估。

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